Данный обзор, скорее пессимистический, представляет собой мои наблюдения за тем, что происходит сейчас на рынке краткосрочного обучения в Казахстане.
Также значительную роль сыграли беседы с заказчиками, участие в различных профессиональных мероприятиях в области развития и обучения персонала, обсуждения проблемных вопросов с коллегами. На мой взгляд, в настоящий момент тренинговый рынок в Казахстане недостаточно развит и только находится на пути к цивилизованному уровню, в ином случае заказчикам не было бы так сложно работать на данном рынке.
Мы, конечно, можем себя успокаивать, что на рынке присутствуют отдельные интересные бизнес-тренеры и провайдеры обучения. Однако зрелость рынка определяется тем, насколько удовлетворен спрос на услуги бизнес-обучения, особенно в корпоративном формате.
На сегодня можно говорить, что спрос есть, причем иногда он кажется колоссальным, поскольку на рынке «кормятся» не только местные провайдеры, но и приезжие отдельные тренеры и компании из России и Украины. И в тоже время, для данного объема спроса существует крайне слабое предложение – не хватает тренингов, адаптированных под нужды заказчика, узок рынок бизнес-тренеров и провайдеров, а значит, не редки ситуации, когда провайдеры предпочитают диктовать заказчикам свои условия и не готовы за ними следовать.
Одна из основных проблем такой ситуации на рынке корпоративного образования Казахстана, на мой взгляд, заключается в низкой квалификации тренерского рынка, в нехватке грамотных и методологически подготовленных кадров. В работе ряда сегодняшних бизнес-тренеров много спонтанности и приобретенного эмпирическим, нежели научным путем. Нередка ситуация, когда вопросы отработки тренерских навыков решаются за счет заказчиков, когда бизнес-тренеров (не важно, внутренних или внешних) апробируют на настоящих участниках, что может приводить к дискредитации обучения в целом.
Другой проблемой является низкий уровень квалификации заказчиков, которые иногда не в состоянии грамотно сформулировать запрос на обучение, соответственно, в последующем для них затруднена работа по оценке эффективности понесенных на обучение затрат. От заказчиков можно получить запрос на проведение тренинга по продажам, но при этом ни HR, ни директор по продажам не могут явно объяснить, в чем же состоит проблема и почему в качестве метода решения выбран именно тренинг, а не изменение схемы мотивации персонала, например. Во многих компаниях-заказчиках все, что связано с обучением, осуществляется на спонтанной и даже случайной основе, когда преобладает реактивный подход в вопросах обучения, когда тренинги заказываются спонтанно, «здесь-и-теперь», без прояснения реальных нужд и интересов компании, что, в итоге может дискредитировать идею корпоративного обучения в целом. Нередки случаи заказа обучения под конкретно случившуюся негативную ситуацию, когда тренинг в принципе не может служить методом для ее разрешения.
Выяснить, насколько эффективно обучение можно, посмотрев, в частности, на состав обучающихся:
- Если компания предпочитает, в основном, обучать фронтальщиков, то есть тех сотрудников, кто задействован в работе с клиентами, это говорит о спонтанности и преобладании принципа «здесь-и-теперь», и в целом может свидетельствовать о том, что руководство компании неосознанно демонстрирует, что эффективность бизнеса зависит от низового исполнительского звена
- Если обучение помимо исполнителей в большой степени затрагивает интересы среднего звена руководителей, можно говорить, что компания сконцентрирована на внедрении и реализации стратегии и ориентирована на достижение конкретных оперативных результатов
- Если в компании помимо всех прочих в обучение вовлечены топ-менеджеры, можно говорить о четком понимании роли и места обучения, а также о долгосрочных перспективах, в которых намерена проявить себя данная компания.
Иногда достаточно одного взгляда на предыдущий опыт компании в обучении, чтобы сделать предварительные выводы о том, какую роль играет обучение и насколько серьезно оно используется для развития компании.
В целом, подводя краткие итоги анализа тренингового рынка в Казахстане, можно сказать, что из-за недостаточного уровня развития компетенций у специалистов, занимающихся вопросами обучения и развития персонала как со стороны заказчика, так и со стороны провайдера, возможно формирование негативного отношения, в целом, к обучению как стратегии развития компании. На сегодняшний день, можно говорить о недостаточном уровне квалификации игроков тренингового рынка, что в итоге приводит к тому, что уровень развития данного рынка оставляет желать лучшего и требует изменений с обеих сторон. Данная тенденция усугубляется в сегодняшних реалиях кризиса, когда большинство корпоративных бюджетов на обучение урезаны, и приоритеты с обучения смещены на другие направления в работе с персоналом.
Относительно провайдеров обучения, можно сказать, что на казахстанском рынке работает несколько десятков провайдеров, предлагающих на рынке тренинговые услуги. В основном, их можно классифицировать следующим образом:
Тренинговые центры, развернутые вокруг персонального брэнда - личности известного тренера. В разных вариациях встречаются варианты, когда тренер формирует вокруг себя команду тренеров, либо работает самостоятельно. Для таких компаний тренинговый бизнес является основополагающим и ключевым и их с уверенностью можно назвать ключевыми игроками на сегодняшнем рынке.
Тренинговые центры, развивающие тренинговые продукты, где тренер играет больше роль сопровождающего продукт. Такая концепция близка к центрам, пользующихся услугами команды своих бизнес-тренеров, приезжих бизнес-тренеров, либо привлекающих экспертов для разработки уникальных продуктов, еще не засветившихся на рынке.
Возможно, это сценарий развития будущего тренингового рынка, когда в приоритетах для заказчика будет продукт, а не личность самого тренера. Так как качество продукта напрямую зависит от квалификации тренеров, то этап, когда сильны тренерские персоналии, предшествует этапу ориентированности на продукт.
Рекрутинговые или любые другие непрофильные для тренингового рынка агентства, выполняющие роль брокеров-посредников, не имеющие своих штатных бизнес-тренеров и продающие услуги свободных бизнес-тренеров. Такой подход наименее продуктивен и, на мой взгляд, вскоре себя исчерпает за ненадобностью. Поскольку таким компаниям самим нечего предложить заказчику, так как тренер является носителем продукта, а также они не обладают достаточной квалификацией для того, чтобы работать с заказчиком на этапе формирования заказа, они вынуждены рано или поздно выпускать работать тренера напрямую с заказчиком, когда уже невозможно осуществлять контроль. Опасаясь, что заказчик сработает с тренером напрямую, провайдеры, до последнего момента «не выдают» тренера, что мешает грамотно подойти к вопросу заказа тренинга
Свободные бизнес-тренеры, так называемые фрилансеры, которые работают в свободном режиме, могут продаваться через ряд компаний-провайдеров, в том числе рекрутинговые. В идеале, профессиональный фрилансер может легко дорасти до уровня персонального брэнда. Сложности для таких тренеров заключаются в том, чтобы доказать компаниям-закзачикам, что его услуги качественные.
Возможны комбинации вышеперечисленных вариантов, когда в одной компании реализуются разные подходы, например, есть брэнд-тренер и привлекаются свободные тренеры или рекрутинговое агентство держит в своем штате тренеров и т.п.
Майя Цыганенко, бизнес-тренер, Президент Клуба бизнес-тренеров Казахстана
Материал опубликован в №30
