В тренерском сообществе давно и ожесточенно ведутся споры о том, на ком лежит ответственность за процесс и результаты обучения.
Мнения делятся: одни полностью берут эту ответственность на себя, считая, что чем тщательнее тренер подготовил программу и дизайн и чем вдумчивее он подошел к мотивированию участников тренинга на участие в обучении и последующих изменениях, тем лучше будет результат. Другие справедливо отмечают ограниченную возможность влиять на участников и на ситуацию в компании, будучи для нее внешним ресурсом (а зачастую возможности влияния внутреннего тренера также, увы, ограничены).
Мы не хотим вступать в бесполезные дебаты ни с теми, ни с другими, мы вообще хотим взглянуть на эту проблему с несколько другой стороны. Рискнем выдвинуть утверждение, выстраданное опытом: перекладывать ответственность за обучение на самих участников можно и нужно! Для этого нам, разработчикам и тренерам, необходимо максимально использовать участников наших тренингов, как ресурс и при подготовке тренинга, и при его проведении.
Участники как источник знаний и опыта
Нет, пожалуй, такого тренинга для тренеров, который не внушал бы будущим тренерам принципы обучения взрослых, среди которых есть такой: «Взрослые не являются «чистыми листами». Они уже обладают богатейшим жизненным опытом и знаниями, которые они привносят с собой в процесс обучения». Тренеры, конечно, прекрасно знают об этом принципе и,… компилируя материал для будущего тренинга, мало заботятся о том, насколько он известен или неизвестен будущим участникам. Они просто транслируют участникам в мини-лекциях то, над чем корпели добрые пару недель, готовя тренинг. И на выходе получают обратную связь типа: «Я не узнал ничего нового», а в лучшем случае – «Тренинг помог мне структурировать то, что я уже знаю и умею».
Как правило, то структурирование, которое участники здесь имеют в виду, носило для каждого участника спонтанный характер и происходило как бы само собой. Это само по себе и неплохо, да только остается не до конца понятным, для чего участники структурировали свои знания, что именно должно измениться после тренинга, каковы планы участников на ближайшее будущее в связи с происшедшим структурированием.
Есть еще один принцип, который логически вытекает из предыдущего: «Отталкивайтесь от уже имеющихся знаний и опыта ваших взрослых участников».
Да! Но как??!! Особенно если диагностику, как положено, провести не дали? Остается: а) провести управляемую дискуссию на какой-либо аспект изучаемой темы; б) дать диагностическое практическое задание в виде игры и посмотреть, кто на что способен…
К счастью, есть формат, позволяющий не только выявить и структурировать имеющийся уровень знаний, мнений идей, представлений участников о чем-либо, но и переработать эти мнения, идеи и суждения в определенный продукт, план действий, перечень, чеклист, рекомендации – во что хотите. Это формат структурированного шеринга.
Структурированный шеринг – это формат, создающий контекст для диалога об опыте, знаниях и мнениях участников, и способствующий их взаимообучению.
Структурированный шеринг «Групповой поиск» также начинается с открытого вопроса (например, «Что вы думаете о приемлемости в вашей организации делегирующего стиля руководства?»). Каждый участник пишет по четыре разных ответа на пустых карточках. Участники бросают карточки в мешок и вытаскивают оттуда по три карточки. Они обмениваются карточками друг с другом. Наконец они формируют команды любого размера, отбирают три карточки, по которым есть общее согласие, и создают плакат, отражающий основные идеи отобранных карточек. Участники обсуждают и оценивают плакаты.
В структурированном шеринге каждый участник объясняет идею, услышанную от своего партнера (не свою). После того «Лучшие рекомендации» каждый участник на отдельной карточке пишет совет по достижению конкретной цели (например, завершение продажи). Они образуют пары друг с другом, внимательно выслушивая каждого. Во время следующего раунда каждая пара объединяется с другой парой, создавая четверку. Теперь как участники в каждой четверке обсудят все четыре идеи, они принимают решение, чья идея наиболее полезна. Один человек от каждой четверки представляет эту идею всей группе.
Структурированные шеринги не имеют ничего общего со статичным, академичным содержанием, уложенным разработчиком в рабочие тетради и пособия. Каждый раз, когда этот вид деятельности проводится в новой группе, он наполняется новым содержанием, отличным оттого, что было в предыдущих группах. Структурированные шеринги позволяют определить лучшие практики, действия и опыт конкретной организации и даже целой отрасли. Иногда после серии структурированных шерингов в нашей практике участники делали самый ценный вывод: оказывается, нужные компании знания, и опыт всегда были рядом, в самой компании. Его нужно было просто вычленить, структурировать и организовать его распространение.
Участники как со-разработчики тренинга
Да-да, мы не оговорились: структурируя деятельность участников тренинга определенным образом, мы можем превратить их в со-разработчиков (соавторов), а, следовательно, повысить степень их приверженности к самой процедуре обучения.
В прошлом году мы получили заказ на разработку корпоративной программы обучения менеджеров по продажам рекламных услуг. На предварительной беседе с
участниками выяснилось: носителей успешного опыта, и практик в части представления своей компании и продукта в компании нет. В качестве ресурса для подготовки программы у нас были книги, статьи, видеофильмы и собственный опыт. Вместо того чтобы анализировать эти ресурсы и компилировать для участников содержание, мы просто «вывалили» это все им на стол и дали два часа на поиск полезных практических идей по успешному представлению компании и продукта. Каждый участник должен был записать себе в тетрадь идеи, которые он рекомендовал бы своим коллегам. Затем мы обсудили релевантность этих идей в практике компании, их соответствие специфике их деятельности, и структурировали в перечень практических рекомендаций, по которым позже был составлен сценарий презентации компании. Результат: участники брали именно то, что соответствовало их личностным психологическим характеристикам и культуре компании. Кроме того, они достаточно внятно аргументировали отклонение тех или иных приемов, почерпнутых из видеофильмов.
Другой пример: готовя симуляционную игру на отработку навыков делегирования в целях развития сотрудников, мы чувствовали, что игра «сыровата». Раньше мы бы просто отказались от идеи использовать в корпоративном тренинге недоработанную игру. Но теперь мы все же сыграли, твердо зная, зачем мы это делаем. На дебрифинге мы предложили участникам оценить собственную эффективность, свою эмоциональную реакцию на полученный опыт, а также подумать, как бы они предложили изменить инструкции и условия игры, чтобы полученный опыт был еще более результативным. Выдав перечень вполне конкретных и очень полезных предложений по изменению игры, участники начали мысленно переживать другой, усовершенствованный ее вариант, а вслед за этим началась новая волна инсайтов.
Мы убедились, что участники с удовольствием творят вместе с нами. А так как участники сами создают содержание, у них появляется ощущение авторства. Они скорее примут и применят те навыки и знания, которые будут исходить не от нас, а от равных им. Они также максимально приблизят содержание к своему рабочему контексту, причем сделают это гораздо качественнее и скорее нас.
Ольга Кабалик
Ведущий специалист компании
Мастерская Тренерских Технологий
http://www.metodmaster.ru
