Мы знаем по собственному опыту, что вначале всегда трудно – трудно принять решение отправиться в путешествие, выбрать маршрут, обозначить ресурсы, подготовиться внутренне к впечатлениям разного характера, и наконец, сделать шаг в неизвестность…
В 2005 году Стив Уоткинс и Клэр Джонс, два любителя приключений, выбрали самые яркие, самые запоминающиеся путешествия и написали о них книгу «Решительные поступки, которые надо совершить…». А мы, в свою очередь, хотим поведать читателю о немного другом, но на наш взгляд, ещё более решительном поступке – увлекательном путешествии в мир возможностей ваших сотрудников и в мир будущего вашей компании.
В мир, исследуя который, вы по праву получите награду. Она ждёт вас в конце маршрута и целиком зависит от вас, от вашей веры в свои силы, готовности бросить себе вызов, не бояться принимать решения и целенаправленно идти навстречу своей мечте.
Мы также знаем по собственному опыту и опыту наших клиентов, какие потрясающие открытия ждут вас, вашу компанию и вашу команду, когда вы все вместе этот путь пройдёте.
Одно из таких путешествий, заслуживающее особого внимания и, поверьте, очень интересное – оценка персонала…
Итак:
Ознакомительная экскурсия
Руководители компаний все чаще сталкиваются с дефицитом талантливых и хорошо подготовленных сотрудников, способных эффективно работать и успешно вести компанию вперёд. И самая сложная задача – при уже существующем дефиците сильных ключевых работников, не растерять этих лучших и придумать, что делать с теми, кто не хочет или не умеет работать. Ведь удачная реализация стратегических планов компании невозможна без опоры на потенциал лояльных ответственных людей и тех, кто придет им на смену завтра. Но как определить способности сотрудников, эффективность их труда, целесообразность увольнения старых и найма новых людей, быстро и качественно?
Вы уже догадались – оценка персонала.
Приведу пример из практики: мы включили оценку управленческих компетенций в аттестацию сотрудников одной консалтинговой компании. Цель была понять, почему некоторые отделы работают с эффективность ниже 50%. Решили в первую очередь определить уровень управленческих компетенций «Оперативное управление», «Формирование и развитие команды» и «Эффективная коммуникация и побуждение к действию» у руководителей отделов. Выбрали технологию Ассессмент-центра (деловую игру, проективную игру, кейс, структурированное интервью), добавили опросник 360* и социометрию. По результатам оценки выявились у трёх руководителей именно отстающих отделов следующие моменты:
- в демонстрации поведения по компетенции «Оперативное управление» - неумение учитывать индивидуальные особенности людей и распределять задания между ними с учётом этих особенностей, а также неумение чётко расставить приоритеты, распланировать действия, определить критерии позитивного результата и эффективно действовать в ситуации цейтнота и многозадачности;
- в демонстрации поведения по компетенции «Формирование и развитие команды» - непринятие инициативы и равнодушие к адекватным потребностям некоторых участников команды;
- в демонстрации поведения по компетенции «Эффективная коммуникация и побуждение к действию» - неумение точно и своевременно транслировать участникам задачи и аргументированно отстаивать свою точку зрения.
Заказчик оценки был расстроен результатами, а особенно выводами по одному руководителю, которого давно знал. Он поговорил с ним, и руководитель пожаловался на то, что в день оценки очень нервничал, плохо себя чувствовал и, если его ещё раз оценят, то тогда-то он точно покажет наилучшие результаты. Мы предупредили Заказчика, что если человек занимает в компании руководящую позицию, то на его поведение на работе никоим образом не могут повлиять вышеперечисленные факторы, так как он должен уметь достигать результата в любом состоянии, если он принял решение работать. Или нужно сразу было заявить о болезни. При оценке управленческих компетенций самочувствие участника-руководителя не влияет на демонстрацию высокого уровня развития управленческих компетенций, так как опытный и грамотный руководитель имеет стойкий навык принятия решений в разных, в том числе и стрессовых ситуациях.
По просьбе Заказчика было проведена ещё одна комплексная оценка компетенций этого руководителя. Были использованы другие методы: ролевая игра имитирующая ситуацию сообщения о принятом сложном негативном решении в беседе с подчинённым, дискуссия - проведение совещания с коллегами по заданным параметрам, кейс на расстановку приоритетов, планирование работы команды и контроль, деловая игра на принятие оперативных решений в условиях цейтнота по семи направлениям работы отдела. Потом мы вывели средние баллы по всем заданиям по каждой компетенции и увидели те же результаты, что и в первом случае.
В ходе обратной связи участникам оценки были даны рекомендации по развитию компетенций (литература, тренинги, коучинг, самостоятельное проведение семинаров) и через полгода мы получили улучшенные результаты по двум участникам и работе их отделов. Руководитель, которого проверяли два раза, был одним из этих двух! Третий сразу отказался развиваться и покинул компанию. Очень важную роль в развитии управленческих компетенций участников сыграл факт поддержки со стороны руководства компании по данным рекомендациям и собственное желание участников оценки идти дальше и вверх.
Достопримечательности или на что следует обратить внимание в первую очередь?
Как уже было сказано выше, самым главным определением в предстоящей работе по оценке является оцениваемая Компетенция. Откуда она берётся?
По опыту можно сказать, что каждый Заказчик оценки персонала по-своему определяет одну и ту же компетенцию. Например, был случай, когда фокус-группа Заказчика состоящая из трёх человек дала три абсолютно разных определения одной компетенции «Порядочность». Один руководитель сказал, что Порядочность – это умение поступать с другими и с собой честно, другой – это умение говорить правду в любой ситуации и быть справедливым, а третий – это умение соблюдать правила и нормы принятые в обществе. А ведь очень важно правильно определить набор ключевых компетенций, наличие и проявление в рабочем поведении которых действительно ведёт к успешному выполнению задач ведущих компанию к достижению цели. Поэтому существуют различные техники работы с Заказчиками для согласования достаточного определения каждой ключевой компетенции (метод описания задач, метод репертуарных решёток, метод критических ситуаций и т.д.)
Когда мы собираемся оценивать технических специалистов или специалистов имеющих чёткие инструкции как и что надо делать, то достаточно оценить следующие моменты:
1. МОЖЕТ ли кандидат успешно выполнять предлагаемую работу, то есть, отвечает ли он квалификационным требованиям должности: по знаниям, навыкам, опыту, по здоровью, по личностным качествам.
2. ХОЧЕТ ли кандидат работать в данной должности: интересна ли ему предлагаемая работа, отвечает ли она его целям, его планам на будущее.
3. Насколько кандидат УПРАВЛЯЕМ И СОВМЕСТИМ: понимание задач, способность к самоконтролю, восприимчивость к критике, стремление к саморазвитию и обучению, совместимость с корпоративной культурой компании и существующей командой.
4. БЕЗОПАСЕН ли кандидат для компании: отсутствие у него криминального прошлого, связей с конкурентами, его честность, лояльность по отношению к компании, есть ли гарантии коммерческой безопасности, не нанесет ли он урон имиджу компании (часто эти вопросы выясняют специальные службы в крупных компаниях). (использованы материалы «Ассоциации бизнес мастерства»).
Для оценки менеджеров этого недостаточно! Менеджер – это сотрудник, который должен уметь эффективно работать при наличии одного или всех сразу утяжеляющих работу факторов: многозадачность, цейтнот, непрозрачность ситуации, самостоятельность, нехватка ресурсов, ответственность за коллективную работу, изменения, противоречия в задачах и т.д. Менеджер – это сотрудник способный в любой ситуации проработать самостоятельно информацию, принять решение, сделать или организовать доступные ресурсы и взять на себя ответственность.
Для оценки ТОП-менеджеров и этого недостаточно! ТОП-менеджеры или, как принято сейчас говорить, СЕО, СЕО-1 – это люди, от умений которых зависит определение стратегических целей компании, путь их достижения, стратегии развития и ещё много очень серьёзных вещей, а значит обязательными ключевыми компетенциями для таких крупных руководителей будут стратегическое мышление или видение, понимание бизнеса или бизнес видение, управленческие навыки (управление персоналом, управление изменениями, управление проектами).
Методы для комплексной оценки этих моментов выбираются исходя из целей оценки и специфики работы компании Заказчика.
Распространённые ловушки
Используя для оценки персонала только две-три методики, например, психологическое тестирование, ролевые игры и интервью, мы можем допустить ошибки в определении уровня развития той или иной компетенции. Мы столкнулись в своей практике со случаем, когда кандидат на высокую вакантную позицию в одной крупной иностранной телекоммуникационной компании демонстрировал потрясающую коммуникабельность при оценке компетенции «Коммуникации». Был открыт, доброжелателен, быстро создавал позитивный контакт, говорил грамотным языком, производил очень приятное впечатление, отлично себя презентовал, много рассказывал о технике и структуре ведения переговоров. Тест выполнил на «Ура!». В ролевой игре, в которой асессор выступал в роли крупного партнёра-дистрибьютора, кандидат легко справился с задачей установления позитивного контакта, создания приятного впечатления о себе и своей компании и презентации возможностей продукта своей компании. Но уже на этом этапе в бланках фиксации поведения кандидата наблюдатель отметил отсутствие открытых вопросов и чёткой аргументации в пользу преимуществ и выгод для партнёра. И возможно он прошёл бы отбор, если бы мы на этом закончили. Но каждая компетенция должна быть проверена минимум три раза различными способами! Поэтому далее шла проективная игра. Её суть сводилась к выбору стратегии убеждения людей для достижения результата нужного кандидату. Оказалось, что незнакомая до сих пор на собеседованиях ситуация выявила неумение сориентироваться и выбрать аргументы для грамотного объяснения своей позиции и формирования заинтересованности в результате у участников. А далее и структурированное интервью показало те же пробелы в компетенции. А произошло это в свою очередь потому, что мы заранее очень тщательно подготовили методический материал после выявления и описания задач, которые нужно будет самостоятельно решать нашему кандидату, а также тщательно прописали все желательные и нежелательные поведенческие проявления. И мы уже знали заранее, когда составляли бланки фиксации поведения в момент игры, какое поведение Кандидата приведёт к положительному результату, а какое будет считаться негативным и недопустимым!
В другом случае, менеджер компании являющейся крупным дистрибьютором итальянской детской одежды очень убедительно проходил интервью, выполнил все задания деловой игры на организацию работы и планирование, а вот кейс на планирование в ситуации вводимых в режиме цейтнота изменений (в кейсе было порядка 20 документов, которые нужно было проанализировать и по каждому принять и прописать понятное решение, а далее сделать подробный план действий на месяц, и всё это за час!) выполнить не смог. И выяснилось, что планирование только на словах красивое, а в деле его просто не будет. Иногда важно документальное, пусть и от руки, подтверждение компетенции!
Карта перемен или, а что актуально сейчас?
Для ТОП-менеджеров в нашей сегодняшней жизни компании наиболее важны бизнес-видение и управление изменениями. Если сотрудник недопонимает рынок, место своей компании на этом рынке, перспективы и возможности, он не сможет создать и транслировать видение, цели и задачи своим подчинённым или коллегам. Без умения управлять изменениями ТОП-менеджеру будет невозможно вовремя подстроиться под ритм и поток перемен, которые сейчас щедро каждый день дарит нам внешний мир.
Был случай в нашей практике оценки, когда ничем не выдававший своих талантов на рабочем месте топ-менеджер продемонстрировал умение прогнозировать изменения внешние и умение планировать мероприятия по управлению изменениями внутри компании на пять лет. За час он создал потрясающий и, главное, принятый в дальнейшем за основу в работу компании, труд.
Переход к действиям
Какой первый шаг мы рекомендуем сделать для оценки своего персонала? Ответьте себе на вопрос: «С какой целью мы будем оценивать наших сотрудников?», «Что мы хотим получить в итоге в качестве позитивных эффективных изменений?»
Далее нужно решить какой компании вы отдадите предпочтение в оценке своего персонала. Задайте специалистам три вопроса: как они будут определять, что нужно оценивать? Какие будут использоваться методики? Каким образом будут выставляться оценки? На эти вопросы существуют очень конкретные ответы, но вся их суть сводится к конкретным примерам из практического опыта и обязательным поэтапном согласованном с Заказчиком описании всех шагов по оценке персонала (выявлении цели оценки, описании задач по каждой должности, приведение к единому видению формулировки каждой ключевой компетенции, уточнение описания, ранжирование ключевых компетенций, создание матрицы компетенций и идеального профиля компетенций по каждой должности, описание поведения эффективного и неэффективного по каждой ключевой компетенции, создание и описание уровня развития каждой компетенции, выбор методик проверки, создание бланков под методики с учётом специфики вашей компании, создание сценария самого мероприятия, проведение, обработка и отчёт, обратная связь сотруднику, рекомендации).
Не бойтесь сделать первый шаг на пути в будущее вашей компании
Сядьте на удобный стул, закройте глаза и представьте свою компанию будущего. Представьте свой кабинет, окружающие предметы, интерьер, вид из окна, своих коллег, партнёров, клиентов. Представьте себя в будущей компании. Что вы делаете? Что для вас важно в компании будущего? Какие ценности? А вы кто в будущем? Что получит мир, когда ваша компания будет такой, какой вы её видите? Что будет для вас наградой в вашем путешествии к компании будущего? Ну, разве ради этого не стоит оценить потенциал и возможности ваших коллег и, возможно свои, и, используя комплексную оценку персонала, открыть внутренние резервы каждого сотрудника, направив их на позитивные изменения в вашей компании. Несомненно, стоит!
Борис Любошиц, Генеральный директор ООО "Аудит Груп", Варавина Наталия, коуч и бизнес-тренер, член ICF
