Для того, чтобы увидеть, что демотивирует наших сотрудников, мы в начале своей статьи уделим внимание и тому, что нас мотивирует.
Как показывает практика, большинство руководителей компаний рассматривают проблему мотивации персонала чрезвычайно узко: «Сколько нужно платить сотрудникам, чтобы не переплачивать, и при этом, они хорошо работали и были лояльны?». Это очень ограниченный подход, поскольку он сводится к мотивации деньгами, - самому низкому уровню мотивации.
Мы думаем, Вы согласитесь, что деньги не являются ни самым мощным, ни, тем более, единственным способом мотивации людей. Деньги, несомненно, нужны, и мы не призываем вас не платить вашим сотрудникам зарплату, вопрос не в этом. Вопрос в том, что попытки мотивировать персонал исключительно деньгами приведут к тому, что в компании останутся только те сотрудники, которых интересуют только деньги, и ничего кроме денег. А это далеко не самые продуктивные, далеко не самые эффективные, и, тем более, не самые лояльные и порядочные сотрудники.
Люди, для которых деньги представляют собой предел мечтаний, зачастую даже не осознают того факта, что деньги являются лишь результатом их обмена с компанией на результат их деятельности, результат, который они создают. Возможно, вы будете поражены, пообщавшись с такими людьми, но они искренне убеждены, что лучший способ получить деньги заключается не в том, чтобы упорно работать, а в том, чтобы ловко устроиться на такую работу, где можно получать зарплату не за результат, а за должность, или за создание видимости работы. Они также весьма неразборчивы при выборе способов получения денег. Как сказал мне один такой сотрудник, «Мне все равно, что делать, хоть гвоздем шины прокалывать на стоянке, лишь бы за это хорошо платили». Будьте уверены, такие сотрудники не будут долго колебаться, если подвернется случай, не напрягаясь, получить еще больше денег за действия, которые являются разрушительными для вашей компании, такие как «откаты», кражи и прочие. При этом они сами искренне убеждены, что не воруют, а берут свое, то, что им и так положено. Классик американского менеджмента Л. Рон Хаббард, организации которого, по всеобщему признанию, представляют собой наиболее эффективную управленческую модель, написал: «Нет ничего плохого в том, чтобы иметь много денег. Очень плохо не иметь денег совсем. Но нет ничего более безрадостного, чем работа, выполняема я только ради денег, - она продлится очень недолго, это уж точно».
Кстати, тот ТОП-менеджер из моего примера уже больше не работает в компании, т.к. его выгнали за отсутствие продукта и развал подразделения, которым он руководил.
Как неэффективны сотрудники, мотивированные исключительно деньгами, так и сама мотивация сотрудников исключительно деньгами наименее эффективна. Сталкивались ли вы когда-нибудь с ситуацией, когда вы пытались мотивировать деньгами безинициативного, непродуктивного, сотрудника? Вот сидит этот парень в состоянии прострации, и скучающим голосом предлагает клиенту по телефону вашу продукцию, и вы очень четко понимаете, что у него никто ничего не купит. Вы думаете: «Он демотивирован. Он плохо работает, потому что ему мало платят». Или он сам говорит вам: «Как вы платите, так мы и работаем», причем, обязательно «мы», поскольку он искренне убежден, что все люди, как и он, работают только за деньги. И вы решаете повысить ему зарплату.
Что происходит? Возможно, какое-то время он несколько оживает, но даже это никак не повлияет на его продажи, а через неделю все станет так, как было раньше. Нет, это не работает. Это не работает еще и потому, что, повысив зарплату непродуктивному сотруднику, вы нарушили ключевой закон организации: «Если вы поощряете непроизводство, вы получите непроизводство». Действуя подобным образом, очень скоро вы получите компанию, в которой никто и шага не сделает без того, чтобы попросить дополнительную мотивацию или бонусы. Вы получите компанию, в которой все проблемы и невзгоды сваливаются на одного сотрудника – ее руководителя. Вы получите компанию, в которой сотрудники будут нагло отказываться что-либо делать, или будут создавать имитацию бурной деятельности, особо не напрягаясь, и конечно, не создавая никакого продукта. И если вам когда-нибудь приходила в голову мысль: «А для чего мне все это нужно? Я что, нанялся все это тащить? А может все бросить?», - значит настало время что-то с этим сделать.
Но вернемся к вопросу мотивации. Что же помимо денег мотивирует людей? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте рассмотрим так называемую «Шкалу мотивации», которую вывел Л. Рон Хаббард в ходе исследования законов, по которым развиваются компании:
«Шкала побудительных мотивов – начиная с самого высокого уровня и до самого низкого, выглядит следующим образом:
Чувство долга – самый высокий уровень
Личная убежденность
Личные достижения (личные выгоды)
Деньги – самый низкий уровень».
Сотрудники вашей компании могут находиться на разных уровнях этой шкалы, поэтому имеет смысл рассмотреть эти уровни мотивации более подробно.
Люди, мотивированные исключительно деньгами, заслуживают сожаления. Им недоступны такие понятия, как желание создавать, творить, желание помогать другим людям, удовольствие от хорошо выполненной работы, чувство гордости, патриотизм. Как правило, у таких людей нет цели в жизни. Их эффективность крайне низка, даже если они считаются специалистами в своей работе. На самом деле, хороший специалист в каком-либо деле получает большее удовольствие от самого процесса работы, а получаемое им вознаграждение является чем-то вроде дополнительного бонуса. Но людям, мотивированным только деньгами, это недоступно. Поскольку они не гордятся своей работой и своими продуктами, они не уважают себя, у них низкий уровень ответственности, на них нельзя положиться. Для удовлетворения их желания получать деньги все средства хороши, поэтому у них крайне низкий уровень этики.
Следующий уровень шкалы – личная убежденность (личная выгода). Это все еще очень низкий уровень мотивации, не намного отличающийся от мотивации деньгами. Здесь человеком все еще движут исключительно меркантильные цели. Здесь предел мечтаний сотрудника может ограничиваться получением более высокой должности, для него исключительную важность принимает статус, личный имидж. На этом уровне деньги, которые он пришел зарабатывать в компанию, уже не являются самоцелью, - он рассматривает их как средство для получения определенных материальных благ, например приобретение машины, квартиры, и т.д. Что касается личностных характеристик таких людей, - они такие же, как и у людей, мотивированных деньгами.
Следующий уровень шкалы – личная убежденность. На этом уровне человеком движет желание самореализовываться. Здесь человек принимает вызов, т.е. берется за выполнение сложных задач или проектов только ради того, чтобы доказать себе, что он может с этим справиться. Здесь работа интересна сама по себе, а не только потому, что за нее платят. Здесь человек уважает себя, и поэтому ему далеко не все равно, чем он занимается. Здесь человек испытывает гордость за результаты своего труда, он более честен и порядочен. Таким людям можно доверять, на них можно положиться. К тому же они, как правило, эффективны и продуктивны. Однако то, что человек мотивирован личной убежденностью вовсе не означает, что ему не нужны деньги. Просто к деньгам у таких людей более рациональный подход. Они хорошо понимают, что получают деньги в обмен на свой продукт. Поэтому чем лучше будет этот продукт, чем больше они его произведут, тем выше будет их зарплата.
Самый высокий уровень шкалы – долг. На этом уровне человеком движет некая идея, возможно, высокая цель. Он считает, что обязан что-то сделать, что-то осуществить не потому что он за это что-то получит, а потому, что это его долг. Благодаря этому такие люди необычайно эффективны. Они также всегда преданны своей идеи, и своей группе. Возможно, сегодня среди ваших сотрудников таких людей не много, но я скажу точно, что по крайней мере один человек, мотивированный долгом у вас все же есть. Этот человек – вы (руководитель или владелец компании). Вас не нужно заставлять работать. Вас не нужно просить остаться на работе допоздна, если этого требуют обстоятельства. Вы готовы работать по выходным, даже если вам за это не заплатят сверхурочные. И вы занимаетесь этим бизнесом не только потому, что он дает вам деньги. Наверняка вами движет некая идея, цель, что-то, что лежит гораздо выше тех материальных благ, которые вы получаете.
Теперь, зная эту шкалу, что может делать руководитель, чтобы повысить эффективность работы компании? Прежде всего, не набирать людей, мотивированных только деньгами. По крайней мере, не ставить их на ТОПовые позиции. Для этого нужно уметь определять людей, мотивированных деньгами, при собеседовании или во время испытательного срока. На самом деле это не сложно. Вы просто смотрите, о чем говорит человек, куда направлено его внимание. Вы также можете поговорить с претендентом, спросив его, почему для него так важно получить эту работу, что он ожидает, она ему даст. И если он говорит о деньгах или зарплате, спросите, есть ли еще что-то, ради чего он здесь работает или собирается работать.
Далее, если вы хотите, чтобы в вашей компании появилось больше людей, мотивированных «долгом» или «личной убежденностью», вам необходимо сформировать цель компании, которая бы лежала в плоскости личных целей этих людей, в отношении которой у них бы было согласие. Конечно, эта цель должна охватывать не только ваши личные интересы, потому что вряд ли вы найдете сотрудника, который станет считать, что его долг – сделать вас богатым. Не стоит путать цель с некими декларативными заявлениями, которыми сейчас так любят щеголять большие компании. Цель – это просто то, ради чего вы работаете, некая мечта, которую вы реализуете. А мечты, как известно, сбываются. Например, сейчас никого не удивишь мобильными телефонами, но когда-то это была чья-то мечта, кто-то сильно захотел облегчить нам жизнь посредством сотовой связи. То же самое и с компьютерами – вначале была мечта. Другими словами, сформируйте на бумаге идею, ради которой вы создали этот бизнес, будучи при этом честными с собой, а затем сделайте эту идею известной, и вы увидите, что через какое-то время вас будут окружать люди, которые присоединились к вам ради этой идеи. И не важно, какой продукт создает ваша компания, если только это не разрушительный продукт, как, например, психотропные препараты, найдутся люди, которые так же как вы будут жить этой идеей, и посвящать ее реализации не только свое рабочее время, но и свою душу.
Следующее. Вы можете «подтягивать» людей, находящихся на уровне мотивации «личная выгода» к уровню мотивации «личная убежденность». Для этого вы можете давать им вызов, т.е. ставить большие задачи. Например, сотрудник подходит к вам и просит повышения зарплаты. Отлично, пообещайте ему повысить зарплату, если он увеличит объем личных продаж на 30%. Поиграйте с ним в игру «докажи что ты сможешь». Если он примет ваш вызов, через некоторое время вы увидите, что его эффективность возросла. Все просто – он начал доказывать себе и вам, что это сделает. А это и есть уровень мотивации «личная убежденность». Ну а если он не согласится на ваши условия – выдайте ему хорошее рекомендательное письмо к конкурентам.
Конечно, мотивация верхними уровнями шкалы вовсе не означает, что вам теперь не нужно платить сотрудникам зарплату. Сотрудникам, мотивированным долгом и личной убежденностью все еще нужно кушать, покупать одежду, платить за квартиру. Поэтому, разрабатывая положение об оплате труда вашей компании, заложите в него идею поощрения производства и наказания непроизводства. Установите прогрессивный процент от заработанного дохода для продавца, т.е. до такой-то суммы один процент, выше такой-то суммы – процент увеличивается. И ни в коем случае не используйте ставки. Сотрудники, которые говорят о ставках и стабильных окладах, на самом деле находятся в самом низу шкалы мотивации.
И в заключении давайте рассмотрим, что может демотивировать продуктивного сотрудника.
1. Прежде всего – незнание цели компании, или несогласие с данной целью. Незнание устраняется легко – просто делайте ваши цели известными и доносите их сотрудникам.
Для этого достаточно сформировать сообщение – письмо к сотрудникам, к соискателям, в котором описать Цели и Замыслы компании и сообщить сотрудникам об этом.
Для большей организации всех сотрудников и «удержания» всей деятельности компании на стратегической цели в компаниях используют такой инструмент как «управление по целям» или более точно «административная шкала». Это инструмент каскадирования целей во все подразделения компании, инструмент контроля выполнения планов и программ. Об этом мы сможем поговорить в другой статье.
2. Следующее, что может демотивировать продуктивного сотрудника, согласного с целью компании – это его неудачи из-за некомпетентности. Он согласен с целью, он хочет работать, хочет создавать продукт, но он необучен, и из-за этого его преследуют неудачи (уходят клиенты, срываются сделки, …). Это тип сотрудника, который «ХОЧЕТ, НО НЕ ЗНАЕТ КАК». Решение – открыть Внутреннюю академию для персонала \ Учебный Центр компании. Открыть академию для персонала не сложно и очень дешево, если вы обладаете технологией того как это делать. Эта технология детально описана в нашем пособии «Как открыть академию для персонала».
3. Еще одна причина демотивации – проблемы в жизни. Мы разные, и в нашей жизни происходят разные события, которые, увы, влияют на нас, и тем самым влияют на качество нашей работы. Здесь примите решение, стоит ли помогать вашим сотрудникам решать их жизненные проблемы, но совет такой: если этих проблем становится слишком много – проще набрать другой персонал. Как показывает практика: помогать стоит, часто для разрешения той или иной проблемы, - достаточно внимания и доброго совета.
4. Еще одна причина – отсутствие четкой координации сотрудников и подразделений внутри компании, что ведет к перегруженности сотрудников, созданию завалов, замешательству и стрессу. Решение: внедрить в компании Модель административного ноу-хау – международный стандарт менеджмента, обеспечивающий максимальную эффективность работы компании и ее сотрудников.
Давайте кратко рассмотрим, как работает административная технология управления на примере украинской производственной компании «Луцк Фудз» (ТМ Руна). Мы хотим начать нашу историю с конца, т.е. с результата от внедрения в украинской производственной компании некоей технологии управления, о которой можно сказать только одно: это не самая лучшая и не самая совершенная теория, но это однозначно РАБОТАЮЩАЯ технология.
Итак, конец этой истории таков. 19 декабря 2008 года в компании был завершен проект внедрения «Модели административного ноу-хау» (сокращенно МАНХ), который на протяжении трех месяцев реализовывался международной консалтинговой компанией «H-aRt».
МАНХ представляет собой 5-ть программ, которые, после комплексного тестирования бизнеса внедряются в компанию на постоянной основе, и повышают ее потенциал выживания, обеспечивая защищенность от внешних неблагоприятных факторов минимум на 100%. Заметьте, речь здесь идет о внедрении «под ключ», при котором каждая из программ становится неотъемлемой частью системы управления компанией, и используется всеми без исключения сотрудниками компании на постоянной основе.
Движемся дальше. Последней программой из «великолепной пятерки» была программа финансового планирования. О результате ее внедрения рассказывает в своем интервью председатель правления ОАО «Луцк-Фудз» Хорошевский Ю.Н.
«В нынешней ситуации кризиса инструмент «Система финансового планирования», показал огромную эффективность, так как он позволяет нам грамотно распределять финансовые средства, оптимизировать затраты, и обеспечить бесперебойную работу нашей компании, увеличивать долю рынка, и повышение прибыли компании».
Но перейдем от эмоций к делу. На большинстве украинских компаний сегодня используется система распределения финансов, получившая название «система бюджетирования и контролинга». Это система, при которой в начале года планируется годовой доход компании, и под него расписываются статьи расходов, т.е. формируется так называемый бюджет. Затем этот бюджет уточняется каждый квартал и каждый месяц. Таким образом, если вы как сотрудник компании, хотите что-то приобрести, это должно быть запланировано в годовом бюджете, потом должно быть подтверждено в квартальном бюджете, и потом утверждено в месячном бюджете, - только тогда вы это получите. Если что-то не было изначально запланировано, то, соответственно, оно и не покупается. Это немного упрощенное описание, но общую суть процесса оно передает. Следует отметить, что внедрение бюджетирования является огромным шагом вперед при внедрении в компании упорядоченной системы управления финансами (читай по сравнению с хаотичным использованием имеющихся средств). Но вместе с тем данная система имеет огромные недостатки, связанные с тем, что запланированные расходы корректируются в соответствии с доходами с дискретностью месяца. Другими словами, если в какой-либо месяц мы не заработаем запланированный миллион, то запланированные в бюджете под этот миллион 900 тысяч расходов мы все равно потратим. С другой стороны, бюджетирование не способствует тому, чтобы топ-состав брал ответственность за планирование расходов. Зачастую при формировании годового бюджета руководитель «забивает» в затратную часть своего подразделения любые траты, более-менее подходящие по целевому назначению к названию статьи расходов, зная, что на бюджетном комитете ему не одобрят процентов 25%-30%, зато оставшиеся средства он в любом случае сможет использовать. При принятии бюджета каждый платеж не рассматривается с точки зрения того, какой доход он нам принесет, и это еще один минус системы бюджетирования.
Система финансового планирования – это более гибкий инструмент. Начать хотя бы с того, что финансовое планирование осуществляется каждую неделю, и ведет его не генеральный директор, не финансовый директор, а все ТОП-менеджеры компании. При этом вначале ПЛАНИРУЕТСЯ ДОХОД, который получит компания на следующей неделе, ищутся источники получения дохода, а затем каждый менеджер отстаивает платежи для своего подразделения с точки зрения того, какой доход принесет компании данные вложения. При этом доход, заработанный компанией на прошлой неделе, распределяется в процентном отношении по основным фондам, а к распределению подлежат только те деньги, которые есть в наличие на данном фонде. Таким образом, реализуется принцип «Расходы компании не должны превышать ее доходов» каждую неделю. И, таким образом, мы уходим от «велосипедного бизнеса», когда доход компании находится ниже точки безубыточности, и руководство поддерживает компанию на плаву только за счет периодических вливаний – кредитов. При такой системе компания также накапливает «жировую подушку» в виде средств, аккумулированных на всевозможных резервных фондах, которые, хотя и являются нарушением распространенного (ложного) принципа «Деньги должны работать и делать деньги». Возможно, Вам покажется странным следующее высказывание: «Рентабельный бизнес – это бизнес, который имеет «жировую подушку» такого размера, чтобы на протяжении 2-х лет иметь возможность выжить даже без поступления доходов от внешних операций». Тем не менее, в период кризиса ох как не помешали бы эти фонды любому руководителю бизнеса.
Следующая (с конца) внедренная программа МАНХ – это система коммуникации. Председатель правления «Луцк-Фудз» так сказал об этой программе. «Внедряемая система коммуникации позволит нам уменьшить потери рабочего времени, позволит увеличить эффективность работы работников. Никто теперь не скажет, что я забыл или вы мне такого не говорили...». Система коммуникации – это нервная система организации. От того, насколько быстро и эффективно она работает, зависит скорость реакции компании на внешние изменения. Руководитель, вспомни, как часто тебе приходилось сталкиваться с ситуациями, когда подчиненные искажали твои приказы, или даже заявляли, что ты им ничего не говорил! Сколько времени и сил сэкономила бы тебе письменная система коммуникации! Система коммуникации, при которой подчиненные и руководители обмениваются посланиями и задачами письменно, не ходят друг к другу на рабочее место и не отвлекают друг друга устными разговорами, а также не оправдываются и не говорят: «Вы мне этого не поручали», поскольку все, что написано, можно проверить, а то, что не написано, не является правдой. По нашему опыту, эта система позволяет компании предотвратить минимум 25% всех глупых ошибок, и повысить эффективность руководителя на 30%!
Идем дальше, к началу. Перед системой коммуникации была внедрена система обучения персонала, выстроена работа внутреннего учебного центра. Напомним, что необученность и некомпетентность персонала стоит компании две трети ее дохода. И при этом теряем действительно потенциальных сотрудников: тех, которые хотели, но не смогли. И наоборот «выращивая» сотрудников внутри компании – мы формируем не только компетентных, но и лояльных сотрудников.
Но как обучать неспециалистов? У мистера Хаббарда на это есть эффективный ответ, который называется «Технология обучения» (о которой будет сказано в других публикациях). Эту систему в настоящее время используют такие крупные корпорации как “IBM”, “Coca-Cola”, “Volvo”, “Chanel”. Эта система позволяет не тратить много денег на специалиста-эксперта, обучающего сотрудников, а за небольшие деньги (около 1000 $) подготовить универсального специалиста по обучению. Этот специалист сможет в кратчайшие сроки подготовить персонал практически любой требуемой квалификации из числа продуктивных сотрудников компании, продвигая их по карьерной лестнице, либо достаточно быстро подготавливать новых сотрудников, не являющихся специалистами в данной области, но приемлемых для найма в компанию по критерию их продуктивности и желания работать. Таким образом, при минимальных затратах мы получаем компетентных, продуктивных и лояльных сотрудников.
И мы идем дальше, - к началу. Перед системой обучения сотрудников была внедрена система управления на основе статистик. Слово председателю правления «Луцк-Фудз». «Управление компании с помощью статистик позволяет нам очень быстро реагировать и прогнозировать ситуацию, которая складывается в компании и позволяет очень быстро находить те проблемные моменты, которые необходимо решить, чтобы улучшить работу компании», - Хорошевский Ю.Н.
Статистики – это графические данные о состоянии дел в каждом подразделении, на каждой должности. Будучи размещенными в определенной последовательности, они отражают поток производства, позволяют прогнозировать ситуацию, и дают точную последовательность шагов, которые, будучи выполнены правильно, приведут к тому, что угрожающая ситуация не только будет устранена, но уровень производства каждого подразделения и всей компании в целом перейдет в качественно лучшее состояние. Получив в свои руки этот инструмент, руководитель, как правило, чувствует себя пилотом космического корабля, в руках которого находится главный пульт управления, а весь корабль теперь послушно откликается на малейшее прикосновение его пальцев к клавишам.
Так же, владея результатами своего труда (статистиками) в режиме on-lain сотрудники четко понимают, сколько они уже заработали и система оплаты труда, привязанная к сбалансированным статистическим показателям нравиться эффективным сотрудникам. Она прозрачна, понятна и мотивирует приносить больше пользы своей компании. Другими словами, для того, чтобы получить рост производства и продаж, необходимо «привязать» заработную плату каждого сотрудника к его результатам труда (продукту), выраженному статистиками. Тогда продуктивные сотрудники, будучи мотивированными на производство, будут работать еще лучше, еще эффективней, а непродуктивные, скорее всего уйдут, и не будут создавать проблем продуктивным сотрудникам и руководителям. Именно это, т.е. внедрение системы заработной платы, зависящей от индивидуальной статистики каждого сотрудника, и было завершающим шагом программы «Управление на основе статистик».
И вот мы подошли к самой первой программе МАНХ, внедренной на «Луцк-Фудз» - организующей схеме. Сразу уточним: не организационная схема (иногда еще говорят – «организационная структура»), показывающая кто кому подчиняется, а именно организующая схема, отражающая последовательность создания продуктов (результатов работы команды подразделения)каждого подразделения, начиная от найма персонала и заканчивая контролем качества и передачей продукции в руки потребителю. Организующая схема определяет роль и место каждого подразделения в производстве продукта компании, отображает каждого сотрудника компании, помогает быстро сориентироваться в структуре, упорядочивает горизонтальное взаимодействие подразделений. Организующая схема, являясь универсальной матрицей, будучи внедренной в компанию, показывает, каких именно подразделений в компании не хватает, какие функции не выполняются, в результате чего снижается эффективность работы. Она показывает места перегруза, а также области, где персонала явно не хватает. Организующая схема снижает уровень «шума» и излишних действий, съедающих время руководителей и сотрудников, и понижающих общий КПД организации.
Итак, Модель административного ноу-хау является одним из основных действенных решений для компании любого размера, в любой сфере деятельности. Какова бы ни была ситуация в вашей компании, с этим можно что-то сделать!
Евгений Сотников, бизнес-консультант Международной консалтинговой компании «H-aRt»
